B) Cuando las decisiones del Directorio pudiesen afectar a los distintos grupos de accionistas de forma dispar, el Directorio debe actuar con todos los accionistas de forma justa.
C) El Directorio debe tener en cuenta en todo momento los intereses de los grupos de interés, asegurando siempre el cumplimiento de la ley.
D) El Directorio debe realizar ciertas funciones claves, a saber: 1. Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metas así como los planes de acción principales, la política de seguimiento, control y manejo de riesgos, los presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementación de los mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y enajenaciones. 2. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los ejecutivos principales, así como fijar su retribución. 3. Evaluar la remuneración de los ejecutivos principales y de los miembros del Directorio, asegurándose que el procedimiento para elegir a los directores sea formal y transparente. 4. Realizar el seguimiento y control de los posibles conflictos de intereses entre la administración, los miembros del Directorio y los accionistas, incluidos el uso fraudulento de activos corporativos y el abuso en transacciones entre partes interesadas. 5. Velar por la integridad de los sistemas de contabilidad y de los estados financieros de la sociedad, incluida una auditoría independiente, y la existencia de los debidos sistemas de control, en particular, control de riesgos financieros y no financieros y cumplimiento de la ley. 6. Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con las cuales opera, realizando cambios a medida que se hagan necesarios. 7. Supervisar la política de información.
E) El Directorio debe ser capaz de ejercer, con independencia de la administración, un juicio objetivo sobre asuntos corporativos. Para ello se debe tener en cuenta que: 1. El Directorio podrá conformar órganos especiales de acuerdo a las necesidades y dimensión de la sociedad, en especial aquélla que asuma la función de auditoría. Asimismo, estos órganos especiales podrán referirse, entre otras, a las funciones de nombramiento, retribución, control y planeamiento. Estos órganos especiales se constituirán al interior del Directorio como mecanismos de apoyo y deberán estar compuestos preferentemente por directores independientes, a fin de tomar decisiones imparciales en cuestiones donde puedan surgir conflictos de intereses. 2. Los miembros del Directorio deben dedicarle el tiempo suficiente a sus responsabilidades. El Directorio se reunirá con una periodicidad que asegure el seguimiento adecuado y permanente de los asuntos de la sociedad, y que se encuentre en relación directa con el interés social de la misma. Utiliza los medios tecnológicos que la ley permite cuando no resultan posibles las reuniones presenciales entre sus miembros. 3. El número de miembros del Directorio de una sociedad debe asegurar pluralidad de opiniones al interior del mismo, de modo que las decisiones que en él se adopten sean consecuencia de una apropiada deliberación, observando siempre los mejores intereses de la empresa y de los accionistas.
F) Los miembros del Directorio deben tener acceso a una información precisa y relevante, de forma regular, con el fin de llevar a cabo sus responsabilidades. La información referida a los asuntos a tratar en cada sesión, debe encontrase a disposición de los directores con una anticipación que les permita su revisión, salvo que se traten de asuntos estratégicos que demanden confidencialidad, en cuyo caso será necesario establecer los mecanismos que permita a los directores evaluar adecuadamente dichos asuntos. Siguiendo políticas claramente establecidas y definidas, el Directorio decide la contratación de los servicios de asesoría especializada que requiera la sociedad para la toma de decisiones.
G) Las remuneraciones de los directores deben fijarse en relación directa con la dedicación y experiencia profesional de los mismos, debiendo ser la moderación la premisa principal al fijar dichas retribuciones. Los referidos honorarios deberán generar incentivos a fin de alinear los intereses de los directores con los de los accionistas.
H) La operatividad del Directorio debe considerar que: 1. Los nuevos directores deben ser instruidos sobre sus facultades y responsabilidades, así como sobre las características y estructura organizativa de la sociedad. 2. Los directores Representante es deben informar a los directores suplentes y a los alternos respecto a los asuntos tratados en las sesiones de Directorio, a fin de que su posible intervención no obstaculice la normal marcha de las decisiones del órgano, considerando que los mismos pueden suplir alguna vacancia, ausencia o impedimento, en cualquier momento. Asimismo, los directores suplentes y alternos deberán informar a los directores Representante es que sustituyeron en forma transitoria, respecto a las sesiones en las que participaron. 3. Se debe establecer los procedimientos que el Directorio sigue en la elección de uno o más reemplazantes, si no hubiera directores suplentes y se produjese la vacancia de uno o más directores, a fin de completar su número por el período que aún resta, cuando no exista disposición de un tratamiento distinto en el estatuto.
I) Las funciones del Presidente del Directorio, Presidente Ejecutivo de ser el caso, así como del Gerente General deben estar claramente delimitadas en el estatuto o en el reglamento interno de la sociedad con el fin de evitar duplicidad de funciones y posibles conflictos. La estructura orgánica de la sociedad debe evitar la concentración de funciones, atribuciones y responsabilidades en las personas del Presidente del Directorio, del Presidente Ejecutivo de ser el caso, del Gerente General y de otros funcionarios con cargos gerenciales. Con respecto a las funciones, atribuciones y responsabilidades de la Gerencia General se debe considerar que: 1. La Gerencia debe contar con autonomía suficiente para desarrollar sus funciones adecuadamente dentro de los lineamientos que designe el Directorio. 2. La Gerencia debe actuar bajo los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva, que tiene el Directorio. 3. El Gerente General debe cumplir con la política aprobada de entrega de información al Directorio o a los directores a título individual, sin perjuicio de las responsabilidades que establezca el estatuto. 4. La Gerencia General debe respetar los poderes y roles de los demás gerentes de tal manera que no haya una concentración de los mismos. 5. Es recomendable que la Gerencia reciba, al menos, parte de su retribución en función a los resultados de la empresa, de manera que se asegure el cumplimiento de su objetivo de maximizar el valor de la empresa a favor de los accionistas.
Sociedades no inscritas en el Registro Público del Mercado de valores
Según la SMV (2013)[17]; todos los principios y
prácticas descritas en los capítulos anteriores, en lo pertinente,
son aplicables a las sociedades no inscritas en el Registro Público del
Mercado de Valores, incluyendo a las sociedades anónimas cerradas. Es
importante destacar respecto a las sociedades no inscritas en el Registro Público
del Mercado de Valores que:
1. El Directorio debe sesionar regularmente, sin descartar la participación
de directores independientes que, además de sus conocimientos y experiencia,
contribuyan con un punto de vista imparcial.
2. La sociedad debe contar con una estructura organizacional lógica
y alineada con sus objetivos, en la que sea clara la línea de mando y
el proceso de toma de decisiones. A su vez, debe contar con una Gerencia profesional
remunerada de acuerdo con los estándares del medio. Las políticas
de contratación y sucesión deben ser claras y adecuadamente comunicadas.
3. Es recomendable la aplicación de estándares de suministro
de información como el que se aplica a las sociedades inscritas en el
Registro Público del Mercado de Valores. Asimismo, debe existir una política
clara sobre el manejo y difusión de la información respecto a
la marcha de la sociedad.
Interpretando a Alberdi (2012)[18]; el buen gobierno es
la forma de ejercicio del poder en una empresa, grupo de empresas e incluso
en un país, caracterizada por rasgos como la eficiencia, la transparencia,
la rendición de cuentas, la participación de la sociedad civil
y el estado de derecho, que revela la determinación del gobierno de utilizar
los recursos disponibles a favor del desarrollo económico y social. El
concepto de buen gobierno (good governance) se ha difundido ampliamente en la
literatura sobre estudios del desarrollo desde principios de los años
90 a raíz de un estudio realizado por el banco mundial (World Bank, 1992)
sobre la crisis y el crecimiento sostenido en el Africa Subsahariana y la importancia
del mencionado buen gobierno en el desarrollo económico.
Según el estudio, el fracaso en muchos países africanos
de las políticas de ajuste estructural se habría debido precisamente
a la ausencia de aquél, esto es, al mal gobierno (poor governance) reinante,
que habría dificultado las necesarias inversiones extranjeras. Este mal
gobierno se caracteriza por problemas como: a) la falta de responsabilidad y
de una rendición de cuentas de los poderes públicos; b) la falta
de transparencia; c) la escasa capacidad de previsión de los políticos
y funcionarios; y d) la ausencia del Estado de derecho.
En consecuencia, desde los 90 la mayoría de los donantes de cooperación
al desarrollo han insistido en la necesidad del buen gobierno en los países
receptores. De este modo, después de acabada la Guerra Fría, que
determinaba una ayuda internacional en función del alineamiento de bloques,
en la actualidad el buen gobierno se ha convertido en uno de los principales
criterios políticos de condicionalidad para la concesión de aquélla.
A su vez, diferentes organismos internacionales han procedido a llevar
a cabo diversos programas a favor del buen gobierno en los países en
desarrollo. Ahora bien, tal vez por su contenido netamente político,
la noción de buen gobierno presenta significados no plenamente coincidentes
para diferentes instancias:
a) Las instituciones ubicadas en el llamado Consenso de Washington (gobierno
de los EE.UU, FMI (Fondo Monetario Internacional) y banco mundial), aunque con
algunas diferencias, proponen agendas de buen gobierno centradas no tanto en
el tipo de régimen político, sino más bien en determinadas
características del proceso de gobernabilidad, como son la rendición
de cuentas, la transparencia y el estado de derecho.
Ahora bien, mientras el gobierno norteamericano suele hacer más
hincapié en temas relacionados con la democracia y los derechos civiles,
el FMI se ha centrado en la reducción de los gastos militares, en tanto
que el Banco Mundial ha manejado una agenda más amplia y menos definida;
b) La mayoría de los países donantes de ayuda, que la
condicionan al buen gobierno, entienden éste como un tipo de ejercicio
del poder que garantiza el crecimiento económico, la democracia pluripartidista,
la economía de mercado, el respeto a los derechos humanos, la reducción
del gasto militar y, en algunos casos, la equidad socioeconómica;
c) Por su parte, el PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo)
lo contempla con claves más ambiciosas, que guardan coherencia con su
concepto del desarrollo humano. El PNUD interpreta el gobierno (governance)
de un país como el ejercicio de la autoridad económica, política
y administrativa para manejar los asuntos de un país en todos los niveles
a fin de que el Estado promueva la cohesión social, la integración
y el bienestar de su población. Por tanto, el buen gobierno requiere
la participación pública, para asegurar que las prioridades políticas,
sociales y económicas estén basadas en un amplio consenso social,
así como que las poblaciones más pobres y más vulnerables
puedan incidir directamente en el proceso político de toma de decisiones.
El PNUD dispone de un programa de buen gobierno que se centra en las instituciones
de gobierno, la gestión de los sectores públicos y privados, la
descentralización, las organizaciones de la sociedad civil y los gobiernos
de países en transición a la economía de mercado. En definitiva,
la concepción del buen gobierno del PNUD es más amplia que otras,
teniendo en cuenta elementos como los factores culturales, las particularidades
nacionales, los liderazgos y la responsabilidad política, los procesos
de participación social, así como la construcción de capacidades;
d) Por último, diferentes sectores y autores critican la noción
de buen gobierno por la subjetividad que encierra la definición de qué
países lo cumplen y cuáles no; así como, sobre todo, por
entender que éste y otros criterios de condicionalidad política
de la ayuda representan una violación de la soberanía de los países
receptores. En otras palabras, lo ven como un mecanismo encubierto de los países
occidentales para perpetuar su control político sobre los países
pobres. Algunos autores añaden que la condicionalidad del buen gobierno
se emplea como un argumento más para justificar los recortes de la ayuda
internacional. En general, estos críticos defienden que el buen gobierno
debería interpretarse más bien como la práctica de aquellos
gobiernos que trata de maximizar los beneficios sociales de sus políticas.
Interpretando a Stoker (2012)[19]; la teoría política
anglo-estadounidense emplea la palabra gobierno para referirse a las instituciones
oficiales del Estado y su monopolio del poder coercitivo legítimo. El
gobierno se caracteriza por su capacidad de adoptar decisiones y de hacer que
se cumplan. En concreto, se entiende que gobierno se refiere a los procesos
oficiales e institucionales que intervienen en el plano del Estado nacional
para mantener el orden público y facilitar la acción colectiva.
La labor teórica sobre el "buen gobierno" recoge el interés
de la comunidad de los científicos sociales por el fenómeno de
la pauta de desplazamiento de los estilos de gobierno. Tradicionalmente se utilizaba
la palabra inglesa (governance), y así nos lo dicen los diccionarios,
como sinónimo de gobierno, mas en la bibliografía cada vez más
abundante sobre el tema, se ha reorientado su empleo y su importancia, y así
"buen gobierno" significa un "cambio de sentido del gobierno,
que remite a un nuevo proceso de gobernación, o bien al cambio experimentado
por el mando ordenado, o bien al nuevo método conforme al cual se gobierna
la sociedad. Los procesos del "buen gobierno" dan lugar a resultados
que son análogos a los de las instituciones tradicionales de gobierno.
Suponer la presencia del 'buen gobierno' sin el gobierno es concebir funciones
que tienen que ser desempeñadas en cualquier sistema humano viable. Entre
las múltiples funciones necesarias están, por ejemplo, las necesidades
en que todo sistema tiene que hacer frente a problemas externos, para evitar
conflictos entre sus miembros… obtener recursos… y concebir metas y políticas
que sirvan para alcanzarlos. En última instancia, el "buen gobierno"
se ocupa de suscitar las condiciones necesarias para un gobierno ordenado y
una acción colectiva. Sus resultados no son, por consiguiente, distintos
de los del gobierno. Se trata más bien de una diferencia de procesos.
De los análisis de la bibliografía sobre el tema se desprende
que "buen gobierno" se usa distintas maneras y tiene varios significados.
Hay, con todo, un acuerdo básico acerca de que "buen gobierno"
se refiere a la puesta en práctica de estilos de gobernar en los que
han perdido nitidez los límites entre los sectores público y privado.
La esencia del "buen gobierno" es la importancia primordial que atribuye
a los mecanismos de gobierno que no se basan en el recurso a las autoridades
ni en las sanciones decididas por éstas. El concepto de 'buen gobierno'
apunta a la creación de una estructura o un orden que no se puede imponer
desde el exterior, sino que es resultado de la interacción de una multiplicidad
de agentes dotados de autoridad y que influyen unos en otros. Lo interesante
es cómo se utiliza el concepto en múltiples escenarios prácticos
y teóricos para tratar de aprehender la variación que se ha producido
en el pensamiento y la manera de actuar. En Gran Bretaña y los Estados
Unidos, la palabra governance forma ya parte del vocabulario de las autoridades
electas o designadas. Además, tiene resonancia en los debates políticos
de otras democracias occidentales. En los países en desarrollo, también
ha aparecido en el ruedo político. Para el Banco Mundial, en ocasiones
se limita al empeño en instaurar un gobierno eficiente y que debe rendir
cuentas. Otros la usan en sentido más lato, y acordes con el tenor de
este artículo, para reconocer la interdependencia de los sectores público,
privado y voluntario en los países en desarrollo.
A veces se utiliza el "buen gobierno" para mostrar el rostro aceptable de la reducción de gastos. Es un término empleado para indicar una disminución de la intervención de las autoridades. El ascenso del "buen gobierno" corresponde indudablemente, hasta cierto punto, a la búsqueda de disminuciones en el compromiso y el gasto de recursos del gobierno. Implica un reconocimiento de los límites del gobierno. Ahora bien, además refleja un abanico más amplio de fuerzas. El "buen gobierno" no es estrictamente producto de la crisis fiscal.
La aportación de la perspectiva del "buen gobierno" a la teoría no está al nivel del análisis causal, ni ofrece tampoco una nueva teoría normativa. El valor que posee consiste en que es un marco vertebrador. El valor de la perspectiva del "buen gobierno" reside en su capacidad de facilitar un marco general que permite entender los procesos de gobierno cambiantes.
La perspectiva del "buen gobierno" es válida si nos ayuda a identificar preguntas importantes, aunque no afirme que también ha hallado respuestas útiles. Proporciona un punto de referencia que pone en entredicho muchos de los supuestos de la administración pública tradicional. El análisis del "buen gobierno" que hacemos en este artículo está estructurado en torno a cinco propuestas y con él pretendemos exponer, para que se examinen, varios de sus aspectos, en lugar de hacer una serie de afirmaciones que pudieran ser ciertas o erróneas. Estas cinco propuestas son las siguientes: 1. El "buen gobierno" se refiere a un conjunto de instituciones y agentes procedentes del gobierno, pero también de fuera de él; 2. El "buen gobierno" reconoce la pérdida de nitidez de los límites y las responsabilidades tocante a hacer frente a los problemas sociales y económicos; 3. El "buen gobierno" identifica la dependencia de poder que existe en las relaciones entre las instituciones que intervienen en la acción colectiva; 4. El "buen gobierno" se aplica a redes autónomas de agentes que se rigen a sí mismas; 5. El "buen gobierno" reconoce la capacidad de conseguir que se hagan las cosas, que no se basa en el poder del gobierno para mandar o emplear su autoridad. Considera que el gobierno puede emplear técnicas e instrumentos nuevos para dirigir y guiar.
Consideramos que estas propuestas son complementarias, en vez de contradictorias o enfrentadas, y que a cada una de ellas corresponde un dilema o una cuestión crítica: Se produce un divorcio entre la realidad compleja de la adopción de decisiones asociada al "buen gobierno" y los códigos normativos empleados para explicar y justificar el gobierno; La pérdida de nitidez de las responsabilidades puede llevar a evitar los reproches o a buscar chivos expiatorios; La dependencia de poder agrava el problema de las consecuencias no buscadas que recaen en el gobierno; La aparición de redes que se rigen a sí mismas plantea problemas de rendición de cuentas; Aunque los gobiernos actúen de manera flexible para dirigir la acción colectiva, puede fracasar el "buen gobierno".
El "buen gobierno" se refiere a un conjunto de instituciones y agentes procedentes del gobierno, pero también de fuera de él. El primer mensaje del "buen gobierno" es poner en entredicho las maneras constitucionales/formales de entender los sistemas de gobierno. En el caso británico, pone en tela de juicio el "modelo de Westminster". Según este modelo, el régimen político británico se caracterizaba por la soberanía del Parlamento, un gabinete ministerial fuerte y la rendición de cuentas a través de las elecciones. La imagen dominante era la de un Estado unitario dirigido y legitimado por la doctrina de la responsabilidad ministerial. El "buen gobierno" propone que perspectivas institucionales/constitucionales como el modelo de Westminster son limitadas y llevan a error. La estructura del gobierno está fragmentada, con un laberinto de instituciones y organizaciones. El modelo de Westminster en concreto no logra aprehender la compleja realidad del sistema británico. Implica que en un Estado unitario sólo hay un centro de poder. En la práctica, hay muchos centros y diversos vínculos entre muchos órganos de gobierno en los planos local, regional, nacional y supranacional. Existe una compleja arquitectura de los sistemas de gobierno en la que el "buen gobierno" busca hacer hincapié y centrar la atención. La complejidad se debe en parte a la amplitud del gobierno moderno, que en Gran Bretaña ha creado un sistema diferenciado sumamente funcional. El fenómeno de la complejidad se ha visto agravado por la tendencia a establecer relaciones de mandantes y mandatarios en buena parte de la maquinaria del gobierno. En Gran Bretaña, la instauración de entidades, organizaciones de servicios directos, hospitales y escuelas que pasan a depender directamente del gobierno central son manifestaciones visibles de la extendida aplicación de un paradigma de compradores proveedores.
La perspectiva del "buen gobierno" se basa en parte en un desafío a la tradición jurídica/constitucional que hasta los años cincuenta predominó en el estudio de la política. Propugna dejar de prestar tanta atención a las características formales y de preocuparse por lo que debería ser y centrarse, en cambio, en el comportamiento y en qué es. En el universo moderno del gobierno, el "qué es" es complejo, desordenado, opone resistencia a una dirección central y en muchos aspectos les resulta difícil de comprender a los principales decisores políticos, por no hablar del público en general. En términos generales, la perspectiva del "buen gobierno" pone en tela de juicio supuestos tradicionales que entienden el gobierno como si fuese una institución "independiente" divorciada de fuerzas sociales más amplias. Son la confusión y la incertidumbre suscitadas por un sistema que ahora se halla tan divorciado de nuestra comprensión constitucional formal las que revelan el primer dilema del "buen gobierno".
Según estudios del programa de investigaciones sobre el "buen
gobierno" local del Consejo de Investigaciones Económicas
y Sociales de Gran Bretaña, el sistema que está surgiendo, en
el que las responsabilidades están repartidas entre las autoridades locales
y varios proveedores públicos y privados más, a juicio de la opinión
pública carece de un firme sustento normativo.
Los ciudadanos se mostraron mucho más favorables a que la organización y el control de los servicios locales estuviesen en manos de un concejo electo, en lugar de depender de órganos designados o de proveedores del sector privado. El modelo que se considera más adecuado y que en abstracto atrajo los niveles más elevados de apoyo fue el modelo tradicional de la autoridad local como agente predominante de la prestación de los servicios comunitarios. No se consideró que poseyesen igual legitimidad los modelos de prestación de servicios por órganos designados, proveedores del sector privado o incluso los administrados directamente por los usuarios de los servicios. En general, el público clasificó en lugares modestamente negativos a los órganos designados y a los proveedores del sector privado.
El "buen gobierno reconoce la pérdida de nitidez de los límites y las responsabilidades tocante a hacer frente a los problemas sociales y económicos La perspectiva del "buen gobierno sólo reconoce la mayor complejidad de nuestros sistemas de gobierno, sino que además nos señala que se ha producido un desplazamiento de la responsabilidad, un retroceso del Estado y la preocupación por llevar las responsabilidades a los sectores privado y voluntario y, más generalmente, al ciudadano. En su expresión más abstracta, el "buen gobierno" se refiere a un cambio en el equilibrio de larga data entre el Estado y la sociedad civil. Ya no resulta aceptable ni a la derecha ni a la izquierda del espectro político un sistema de seguridad social que estimula la dependencia. También forma parte de un consenso en curso de formación una ciudadanía que pone el acento en los derechos y las responsabilidades. El derecho a una asistencia social tiene que estar complementado por el deber de aquellos a quienes se ofrece ayuda de aceptarla y responder a ella. La preocupación por la ciudadanía "activa" vincula el "buen gobierno" a debates más amplios en torno al comunitarismo y los valores "de la familia". El "buen gobierno" guarda relación con la preocupación por el capital social y los fundamentos sociales necesarios para un desempeño económico y social efectivo
Interpretando a Stoner & Wankel (2012)[20]; el buen gobierno de las empresas además de interesarse por los stakeholders; también comprende el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.
PLANIFICACIÓN: Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?). La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para: i) Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; ii) Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos; iii) Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
Planes estratégicos y operativos: Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organización en términos de su entorno son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes operativos. Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años)
Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías generales).
Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)
Objetivos: Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.
ORGANIZACIÓN: El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento; b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico; c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.
La organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.
La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros: a) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los elementos que corresponden a mecánica administrativa; b) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades"; c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto; d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de qué puesto y no cuál persona.
La organización es importante por: 1. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwiek llama mecánica administrativa, y los aspectos prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".
DIRECCIÓN: Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados: a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas; b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
CONTROL: Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de desempeño. 2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño. 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes par diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de clan.
El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas. El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos. El control es importante, por que es el enclace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.
Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
ECONOMÍA EMPRESARIAL:
Según Carmona (2014)[21], la economía empresarial está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las empresas adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. De no tenerse en cuenta estos factores, podría resultar en bienes o servicios a costos mayores, de menor calidad u obtenidos a destiempo. Una operación económica adquiere tales recursos en calidad y cantidad apropiada y al menor costo posible. La distinción entre economía y eficiencia es a menudo poco clara. Por ejemplo, si se obtiene los recursos pagando sobreprecios, ello tendrá un impacto directo sobre el costo unitario de los servicios. Pero, esta situación es un asunto relacionado con la economía, no con la eficiencia, que tiene que ver con el empleo de los bienes en las operaciones de la entidad.
EFICIENCIA EMPRESARIAL:
Según Carmona (2014)[22], la eficiencia empresarial
es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los
recursos, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión.
Es también la obtención de resultados con los recursos disponibles.
Es sinónimo de un mejor aprovechamiento de los tiempos y movimientos
en los procesos institucionales. No es tan sencillo obtener eficiencia, tienen
que disponerse en forma adecuada todos los recursos, políticas, normas,
procesos, procedimientos, técnicas y prácticas empresariales.
Por otro lado, la eficiencia está referida a la relación existente
entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados
para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de
desempeño establecido. Las entidades podrán garantizar su permanencia
en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una gestión empresarial
eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en
los productos y/o servicios que presta. La eficiencia puede medirse en términos
de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la
eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de
la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación
con el número de productos) para obtener el costo unitario de producción.
Esta relación muestra el costo de producción de cada producto.
De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas
hombre) que toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo)
es una medida común de eficiencia. La eficiencia es la relación
entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros resultados
y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos
importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan
con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a
un factor de producción clave: el número de trabajadores. Si un
auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría
analizando los principales tipos de resultados/salidas de la entidad. El auditor
también podría analizar los resultados averiguando si es razonable
la combinación de resultados alcanzados o verificando la calidad de estos.
Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor deberá
valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado
la situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada
para chequear como ha sido organizado el trabajo.
Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la
eficiencia son: Fueron realistas los estudio de factibilidad del proyectos y
formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos?; Pudo haberse
implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen obtenido más
bajas costos de producción?; Son los métodos de trabajo los más
racionales?; Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados?; Existen
superposiciones innecesarias en la delegación de responsabilidades?;
Qué tan bien cooperan las distintas unidades para alcanzar una meta común?;
Existen algunos incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por reducir
costos y por completar el trabajo oportunamente?. La eficiencia, está
referida a la relación existente entre los servicios prestados o entregado
por las entidades y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en
comparación con un estándar de desempeño establecido. La
eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la
búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos),
con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos
y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica
adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar,
esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser
racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos
deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales
y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos
que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La
eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más
adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo
empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines,
como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir
por la cantidad de recursos utilizados en la prestación de servicios.
La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados.
Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien
u objetivo.
EFECTIVIDAD EMPRESARIAL:
Según Johnson y Scholes (2013)[23], la efectividad empresarial es el grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la legislación o fijados por el Directorio. Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionalizar las metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a preguntas como: Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido?; Se definió correctamente el grupo meta?; Está la gente satisfecha con la educación y equipo suministrados?; En que medida el equipo suministrado satisface las necesidades del grupo meta?; Está siendo utilizado el equipo por los ciudadanos? La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna.
Según Chiavenato (2013)[24], la efectividad empresarial es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. També gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. Es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. La gestión puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia. La determinación de si una gestión es "eficaz" o no y su influencia en la eficacia, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno del Informe: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.
Según Johnson y Scholes (2013)[25], la efectividad empresarial se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar fijados por los directivos o exigidos por la sociedad. La eficacia o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Las entidades disponen de indicadores de medición de los logros de los servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo del buen gobierno aplicado por este tipo de entidades. Para que la entidad alcance eficacia, debe cumplir estas tres condiciones básicas: Alcanzar los objetivos institucionales; Realizar el mantenimiento del sistema interno; y, Adaptarse al ambiente externo.
Según Robbins (2013)[26], en el marco de la efectividad empresarial, los gerentes de las empresas tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base del buen gobierno y control de la entidad radica en que el resultado depende de las personas. Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia de los gerentes tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc. Los resultados obtenidos por una gestión eficaz, no sólo debe darse para la propia entidad, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano, especialmente en el contexto participativo de la moderna gestión.
PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL:
Según Robbins (2013)[27], la productividad empresarial puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Por otro lado la productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande. Entrada más pequeña misma salida. Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salida más rápido que la entrada. Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de lavado, la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número de servicios por hora/empresa. La productividad se mediría a partir del costo del servicio, mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el personal que presta el servicio, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales para el lavado, tiempo del servicio, etc. En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es: Productividad: Número de unidades producidas e Insumos empleados. Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La fórmula se convierte entonces en: Productividad:
Producción a + prod.b + prod. N…+ Insumos empleados. Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de la empresa / Salarios pagados. Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, refabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la medida de la productividad. Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el Índice de Productividad (P) como punto de comparación: P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad). La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros. Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo. Índice De Productividad: Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el Índice de Productividad (P) como punto de comparación: P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad). La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país). El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.
Existen factores internos y externos que afectan la productividad. Dentro de los factores internos tenemos: Terrenos y edificios; Materiales; Energía; Máquinas y equipo; Recurso humano. Entre los factores externos tenemos: Disponibilidad de materiales o materias primas; Mano de obra calificada; Políticas estatales relativas a tributación y aranceles; Infraestructura existente; Disponibilidad de capital e intereses; Medidas de ajuste aplicadas
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria – ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.
Según Johnson y Scholes (2013)[28], la productividad empresarial es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida. La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad tiene una relación directa con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación con los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.
El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma. A título de ejemplo se indica lo que establece el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden por productividad total: Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución; Conjugación productividad- calidad; Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia; Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos como de los rechazos; Estudio de los materiales y obra en curso; Asesoramiento y participación.
Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o disminución de los rendimientos en función del trabajo necesario para el producto final. Productividad por hora trabajada o productividad laboral. La productividad total de los factores (PTF) se define como el aumento o disminución de los rendimientos en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital o técnica, entre otros. Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida más grande. Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salida en mayor proporción que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
La mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnología; Organización; Recursos humanos; Relaciones laborales; Condiciones de trabajo; Calidad; Otros.
Respecto de la productividad, sustentabilidad e impacto social; según las hipótesis de la economía neoclásica, la productividad se evalúa según los factores de producción capital y trabajo únicamente, ignorando la cantidad de recurso natural empleado. Esto es consecuencia de la época en que el modelo fue ideado (siglo XIX), en la que no se conocían límites a la explotación de estos recursos. Sin embargo, hoy en día la situación ha evolucionado mucho y sabemos que cada vez estamos más cerca del agotamiento de las energías fósiles (ver Pico petrolero) y diversas materias primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecológica global de la humanidad sobrepasa la biocapacidad de la Tierra para renovar sus recursos naturales. Así, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de capital y de trabajo, la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un efecto negativo en términos de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje. De la misma forma, si la productividad aumenta, el número de horas trabajadas para obtener una misma cantidad de producción disminuye, por lo que se necesitan menos trabajadores para mantener la producción, provocando un aumento del desempleo.
MEJORA CONTINUA EMPRESARIAL:
Según Johnson y Scholes (2013)[29], la mejora continua institucional es sinónimo de cambio en todo su contexto, políticas, estrategias, tácticas, acciones; procesos, procedimientos y técnicas que vienen desarrollándose, todo con el propósito de lograr eficiencia, efectividad, productividad y competitividad a favor de sus clientes. Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas situaciones, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevará a las empresas a la pérdida de competitividad y luego a su desaparición. Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera permanente se hace una necesidad y una obligación.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de las empresas en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversión y la participación de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos, pero también significa reducir continuamente los niveles de contaminación del medio ambiente, algo que es y será cada día más vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.
Pronto para acceder a préstamos bancarios no sólo será necesario presentar balances actualizados de la situación financiera, sino que se requerirá informes de auditores medioambientales que certifiquen la buena gestión del cuidado del medio ambiente hagan las empresas tanto en el desarrollo de sus procesos, como en el diseño de sus productos. Por tal motivo a los cuatro factores actualmente monitoreados en el cuadro de mando integral, los cuales giran en torno a las perspectivas: financiera, del proceso interno, del cliente, y de aprendizaje y crecimiento del personal, se sumará el correspondiente al control de los efectos en el medio ambiente, un aspecto plenamente contemplado por la Norma ISO 14000 y subsiguientes.
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a precios razonables, de calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos adecuados, respetando el medio ambiente y evitando daños ecológicos y a la salud de las personas, implica sí o sí mejorar día a día para continuar siendo los mejores. Como en una competencia olímpica quien se conforma con sus anteriores récords está destinado a ser superado por sus competidores y alejarse de la posibilidad de subir al podio. En la economía de mercado subir al podio implica quedar con una importante participación del mercado. Debe recordarse que la mayor parte de dicha participación queda en manos de las primeras empresas posicionadas.
Interpretando a Johnson y Scholes (2013)[30], la mejora continua implica tanto la implantación de un sistema, como así también el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de dichas empresas. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello. Hoy el personal de las empresas debe participar de equipos de trabajo tales como los círculos de control de calidad, los equipos de benchmarking, los de mejora de procesos y resolución de problemas. Con distintas características, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora continua de los procesos y, productos y servicios de las empresas.
Quedarse en viejos hábitos o procesos de trabajo, implica perder los mercados del exterior, pero también los mercados internos en manos de competidores de la misma región, del propio país o del exterior que de manera continua bajen los costos de sus productos y servicios, mejoren la calidad y tiempos de entrega, logrando de tal forma aumentar consistentemente el valor agregado para sus clientes y consumidores.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como es factible pues que muchos empresarios y directores de las empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, porqué se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto una ética de trabajo, como una cultura de creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la exigencia de un aprendizaje permanente. Como se mencionó al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no cuestionarse paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el entorno, como así también la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las empresas a permanecer firmes a los procesos, productos, servicios y formas de gestión que le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta ayer les permitió competir hoy ya no les permite ni siquiera participar en la contienda. A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos años la forma más común de realizar el salto de altura era el "salto de rodillo": el atleta corría hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en México durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendió al mundo al establecer una nueva marca olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva técnica en la que había trabajado durante varios años: el "salto Fosbury" consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury "cambio el modelo" en el salto de altura, sustituyó un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al área de la producción, administración y dirección de las empresas ello implica que es menester adoptar las nuevas técnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos métodos. Qué cabe decir de aquellas empresas que ni siquiera atinan a perfeccionar sus propios métodos productivos.
Interpretando a Johnson y Scholes (2013)[31], mejorar continuamente no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las máquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora continua, por ello tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia y como una filosofía de vida y de trabajo a mejorar no sólo la empresa, sino además la calidad de vida en el trabajo.
CALIDAD TOTAL EMPRESARIAL:
Interpretando a Terry (2013)[32], la calidad total empresarial es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son la consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo); desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin); total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo; participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total; involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa; identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos; toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se proponga. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades específicas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con capacidad creativa y de liderazgo, polivalencia para despeñar más de una función, habilidad para trabajar en equipo, habilidad para comunicarse e interrelacionarse y capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferiblemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean. Concluida la selección viene el proceso de inducción que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad. Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total. En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total. Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización. Los objetivos de la capacitación deben explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total; promover la adopción de valores de la cultura de calidad; desarrollar habilidades de liderazgo y habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor. Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; más bien debe prestarse más atención a las Técnicas para el Mejoramiento. La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y en el cual señala: Políticas, normas y procedimientos inadecuados; Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros; – Salarios con falta de equidad; Inestabilidad laboral; Políticas de control inadecuadas; Temor y búsqueda de culpables; Sobrecarga de trabajo; Inapropiada evaluación del desempeño; Procesos deficientes y engorrosos; Rivalidades y Favoritismos, etc. La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación. A continuación se proponen algunas acciones para generar motivación y compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad. Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual se acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos.
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL:
Interpretando a Terry (2013)[33], la competitividad empresarial es un concepto que hace referencia a la capacidad de las empresas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con costos declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. La Competitividad es la característica de una organización cualquiera de lograr su misión, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras
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